En el siguiente trabajo técnico presenta el desarrollo de un plan de mantenimiento TPM para aumentar la confiabilidad de los equipos y asegurar la sustentabilidad de la marca GMO.
Se trata de una de las cadenas de retail óptico más grande de Hispanoamérica; líder en fabricación, distribución y venta de anteojos de lujo de alta calidad que tiene gran éxito con la confiabilidad de los equipos.
Resumen Confiabilidad de Equipos
Durante todos los años que venimos trabajando en el área de mantenimiento escuchamos mucho mencionar al TPM. La mayoría de los que comentaban sobre él, tienen definiciones muy diferentes. Algunos piensan que es un tipo de mantenimiento que compite con el predictivo o el preventivo, otros lo relacionan con el mantenimiento autónomo.
Pero, muy pocos tienen clara idea de lo que significa este maravilloso sistema de gestión japones para la confiabilidad de los equipos. Esto me complicó mucho cuando decidí ayudar a las empresas en su implementación.
Los funcionarios y empresarios buscan soluciones rápidas a sus problemas, que en la mayoría de los casos se manifestaba con bajas disponibilidades y costos altos de mantenimiento.
El factor crítico de éxito de este sistema es el cambio cultural de la empresa y de sus empleados, esta es la parte que toma más tiempo y la que pocos saben manejar.
Objetivos:
Presentar la experiencia exitosa en uno de mis clientes (GMO ). – Proponer una metodología de implementación probadamente exitosa en culturas como la nuestra, sencilla y rápida de aplicar. – Demostrar ahorros en los costos mayores al 20% y aumento en la productividad superiores al 15%.
Conclusiones
La experiencia demuestra que, para la realidad latinoamericana, estos sistemas se deben implementar de manera modular. Siendo la base de esta implementación el sistema 5S Kaizen que incorpora herramientas de gestión del personal, gestión del mantenimiento, gestión de procesos y calidad. Este primer módulo garantiza el cambio cultural de la empresa y de sus trabajadores, preparándolos para recibir la complejidad que encierra el sistema completo de los 8 pilares del TPM. Palabras clave: Kaizen, Lean Manufacturing, 5S, TPM., confiabilidad.
Nomenclatura
- TPM, Mantenimiento Productivo Total
- 5S, Herramienta básica japonesa de mejora continua (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) [1]
I. Introducción
En las salas de reunión de directorio, así como en plantas de fabricación y centros de estudio, muchas organizaciones de todo el mundo están usando sistemas de gestión de mejoramiento continuo para la confiabilidad de los equipos.
Esto como estrategia para lograr cambios significativos en sus operaciones. Su propósito es mantenerse competitivos, en un mundo de comunicaciones y avances tecnológicos instantáneos.
Para que el TPM se convierta en este motor de cambio es necesario primero implementar un sistema de mejora continua y cambio cultural, llamado sistema 5S Kaizen.
Esta plantea un enfoque sistemático a todos los niveles de la organización para mejorar de modo continuo todos los procesos y lograr productos y servicios de calidad.
Es un sistema que constituye la estrategia que muchas organizaciones están adoptando para mejorar su confiabilidad operacional. De este modo se enfrentarán los retos de hoy y prepararse para los que puedan surgir en el futuro.
II. Confiabilidad vs Disponibilidad
Es muy frecuente en nuestros tiempos cuando hablamos de Gestión de Activos, darle mucha importancia a la confiabilidad de los equipos, por sobre otros temas. Este razonamiento tiene mucho sentido ya que constituye una parte importante de la confiabilidad operacional de nuestras empresas.
Pero no olvidemos que la confiabilidad operacional además se soporta en un sistema organizacional estandarizado, con buena información y una cultura desarrollada en la mejora continua donde participan personas competentes.
La confiabilidad operacional tiene 4 pilares fundamentales [2]: – Confiabilidad de los equipos – La confiabilidad humana – Confiabilidad de los procesos y – La mantenibilidad.
Las técnicas y herramientas para la confiabilidad de los equipos son bastante conocidas y exitosas. Sin embargo, los otros 3 pilares carecen de un sistema que sirva de guía y que además los integre de manera eficaz.
En este artículo quiero destacar, que es de vital importancia el abordar de manera sistémica e integral el problema, no hacerlo se convertiría en un factor crítico de éxito.
Es decir, trabajar con todos los aspectos relacionados con la confiabilidad operacional a la vez. Estos 4 pilares atraviesan el campo de acción de muchas áreas de la organización, con incidencia mayor en aquellas relacionadas directamente con las actividades productivas.
Tales son operaciones, mantenimiento, logística, almacén de repuestos, planificación de la producción, etc.). Esto justifica la utilización de una herramienta sistémica como la que propone en este artículo de confiabilidad de equipos.
A. Definiciones Confiabilidad Recordemos algunas definiciones:
- Mantenibilidad: es la duración y esfuerzo que requiere un sistema para su restitución después de presentada la falla. Es decir cuanto más esfuerzo y tiempo se consuma en la restitución menos mantenible será el sistema.
- Confiabilidad humana: es la capacidad de desempeño eficiente y eficaz de las personas en todos los procesos. Todo sin cometer errores derivados del actuar y del conocimiento individual, durante su competencia laboral, en un entorno organizacional específico.
- Confiabilidad de procesos: es la capacidad de un proceso de transformar sus entradas en las salidas previstas bajo las condiciones establecidas durante un período de tiempo determinado.
III. El sistema 5S Kaizen como base de la implementación del TPM
Durante más de una década he trabajo en el Perú aplicando este enfoque con muy buenos resultados. El sustento de lo propuesto fue recogido de las prácticas empresariales japonesas [3].
Como se muestra en la Fig. N°1 cualquier empresa no importa su rubro, puede estar entre el extremo izquierdo (con alta dependencia de mano de obra).
Igualmente, en el extremo derecho, (con alta dependencia tecnológica); o en el centro con dependencia de mano de obra y tecnológica a partes iguales o equivalentes.
Para cada caso los japoneses han creado un sistema que permite maximizar la confiabilidad operacional entre otros aspectos vitales para el negocio.
Estos son el TQM, TPS o TPM, 3 sistemas que fueron copiados en la década de los 80 por los americanos.
Pero solo el TPS no fue copiado con su denominación original (Sistema de Producción de Toyota) por razones obvias. [4]
Sistemas de Gestión y Confiabilidad de equipos
La primera versión la llamaron Just in time (JIT). Quizás porque vieron que en las plantas japonesas donde se aplicaba había muy poco stock. Así cono en los almacenes materia prima, productos terminados e inclusive en los procesos intermedios.
Con el tiempo los americanos entendieron que el nombre empleado no fue el mejor. Actualmente las personas que escuchan la denominación JIT creen que la esencia del sistema es tener stock cero o muy bajos.
El objetivo del TPS no es la reducción del stock, si no la eliminación de los desperdicios. El resultado de la eliminación de los desperdicios termina generando una reducción de los stocks.
El nuevo termino occidental para el TPS es Lean Manufacturing, termino más adecuado para el TPS japonés. Hoy en día se sigue usando en Japón el termino JIT solo para los asuntos referidos a la eliminación de desperdicios en el almacén.
Nadie duda el éxito que han tenido estos 3 sistemas de gestión japoneses. El secreto del éxito en todos los casos es desarrollar el recurso humano y esto empieza dotándolos de una base cultural que se consigue con una adecuada practica de las 5S y el Kaizen.
De tal modo que está claro que el sistema propuesto generará un cambio cultural que permitirá:
- Mejorar la confiabilidad operacional y, además
- Servirá de base para el tránsito hacia la construcción del modelo de gestión integral que necesita su empresa.
IV. Beneficios del sistema en GMO
Con la implementación de este primer módulo del TPM, basado en el sistema 5S Kaizen se obtuvo los siguientes beneficios:
A. Mantenibilidad
- Mejorar la comunicación entre las áreas y entre el personal propio de mantenimiento
- Obtener información técnica actualizada y accesible.
- Óptima distribución de los ambientes reduciendo desperdicios de desplazamiento.
- Acertada distribución de herramientas reduciendo desperdicios de acceso.
- Ideal acceso a repuestos de mantenimiento
- Optimización de los almacenes
- Mejorar la competencia de los técnicos y operarios
- Operaciones estandarizadas (arranque, paradas, calentamiento, calibración, etc.)
- Reducir tiempos de intervención aplicando técnicas SMED Para entender mejor el impacto de estos puntos en la mantenibilidad ver la Fig. N°2. Contiene el detalle de los tiempos que intervienen en una parada por mantenimiento y que inciden directamente en la mantenibilidad y el MTTR.
B. Confiabilidad Humana
- Desarrollar personas en una cultura de mejora continua.
- Mejorar los Ambiente de Trabajo, haciéndolos más eficientes, cómodos y seguros
- Desarrollar la creatividad del personal
- Facilitar el trabajo
- Evitar accidentes
- Mejorar la Productividad
- Prevenir el 80% de los problemas crónicos
- Eliminar desperdicios
- Reducir costos
- Sostener cualquier Certificación en la que este comprometida la empresa.
C. Confiabilidad de procesos
- Reducir y/o evitar las fallas de los activos y los procesos.
- Reducir los niveles de inventarios.
- Eliminar los movimientos y traslados inútiles.
- Reducir el tiempo para localizar herramientas, materiales, insumos y hasta personas. – Ganar más espacio y mayor bienestar
- Proporcionar mayor seguridad en las instalaciones, evitando o eliminando accidentes.
- Proporcionar mayor orgullo del lugar en el que se trabaja.
- Mejorar la imagen de la empresa ante sus clientes y proveedores
- Incrementar la cooperación, aportaciones y conocimiento de los trabajadores.
- Propiciar el trabajo en equipo.
- Incrementar el compromiso y la responsabilidad del personal.
- Generar mayor conocimiento del puesto.
V. Pasos para la confiabilidad de los equipos
10 pasos para la implementación del 1° Modulo Sistema 5s Kaizen:
A. Paso 1: Compromiso de la alta dirección Se trata de uno de los más importantes pasos y constituye un factor crítico de éxito. Si este paso no se cumple el sistema corre el peligro de no sostenerse en el tiempo. De tal modo que el compromiso de la alta dirección debe ser evidenciado en estos 3 aspectos: – Asignación de recursos – Participación activa – Declaración pública de intención.
B. Paso 2: Crear un comité Para mantener el sistema en el tiempo se necesita que exista una infraestructura organizacional que lo soporte. Esto se consigue con la conformación de un comité, que estará divido en 2 niveles: 1. Alto nivel 2. Grupo de apoyo – Facilitadores – Auditores – Grupo de Difusión – Equipos de Alto Rendimiento (EAR).
Facilitadores
Equipo que tendrá la responsabilidad de transmitir el conocimiento a todo el personal de la organización. Aspectos Relevantes: – Este equipo es uno de los más importantes dentro de los grupos de apoyo. Ellos serán formados para trasmitir conocimiento a toda la empresa – Los talleres que ellos presentarán tendrán una duración máxima de 1.5 hrs.
– Los facilitadores trabajaran en parejas o ternas, para darles confianza. – El personal equipo serán los primeros en ser trasformados. Por lo tanto, deben ser adecuadamente elegidos.
– El grupo debe estar integrado en un 20% por personas de mando medio sin carga laboral adicional y en un 80% de base. – Lo ideal es que el número de auditores sea un 5% del número de personas con las que cuenta la empresa. El personal de base elegido para este grupo, debe tener algunas de estas características dentro de la confiabilidad de los equipos: – Ser un líder de opinión, formal o informal en la empresa
– Ser un elemento conflictivo que posee influencia y puede convertirse en un opositor al sistema – En general personas controversiales que fácilmente se pueden convertir en problemas si no se involucran en el proceso de cambio. – Los primeros en ser transformados serán los facilitadores. Por lo tanto estos deben ser adecuadamente seleccionados.
Auditores
Este es el grupo que tendrá la responsabilidad de auditar permanentemente el sistema, condición indispensable para convertir las nuevas prácticas en un hábito. Aspectos relevantes:
- El grupo de los auditores es el segundo en importancia, ya que garantiza la aplicación permanente de las nuevas prácticas a través de auditorías frecuentes.
- El perfil del auditor es un empleado de mucha experiencia en los procesos de planta. Es ideal escoger a auditores internos del sistema ISO u otros sistemas. De lo contrario serán ideales candidatos los buenos supervisores de seguridad, de procesos y los de mantenimiento.
- El líder de este grupo debe ser una persona entusiasta, imparcial y con buen nivel de llegada al grupo de auditores elegidos.
- Todos los integrantes de este grupo deben ser personas respetables y aceptadas en la organización
- Lo ideal es que el número de auditores sea un 5% del número de personas con las que cuenta la empresa.
Difusores
Los difusores equilibran el sistema difundiendo los logros del programa, complementando la formación del personal brindándoles información oportuna.
A su vez generan un ambiente de camaradería y gran motivación en cada una de sus actividades. Esto con el propósito final de hacer de todo esto se convierta en un hábito. Aspectos Relevantes:
- Los miembros de este grupo deben ser representativo de todas las áreas participantes en la implementación.
- El perfil de un difusor es el de una persona empática, comunicativa, bien relacionada y con alguna habilidad en medios de comunicación. Ya sea oral, escrita, grafica, etc.
- El líder de este grupo debe ser una persona entusiasta, imparcial y con buen nivel de llegada al grupo de auditores elegidos.
- Todos los integrantes de este grupo deben ser personas respetables y aceptadas en la organización.
- Lo ideal es cada área participante en la implementación tenga un miembro dentro del grupo de difusión.
Equipos de alto rendimiento (EAR)
Una mayor fortaleza del sistema, es la estructura de los EARs que garantizarán que la información estratégica fluya de arriba abajo y abajo arriba. Todo de manera clara y oportuna. Aspectos relevantes:
- Son equipos conformados entre 4 y 8 personas.
- El EAR debe ser multidisciplinario, es decir integrado por personas de diferentes áreas relacionadas por el proceso que atienden.
- Los EARs se traslapan entre niveles. Esto permite alinearnos con las estrategias empresarias.
Niveles de confiabilidad de los equipos
En cada nivel podrá existir uno o más grupos que estarán enfocados en los procesos de su nivel. (Fig. N° 4) en la confiabilidad de los equipos:
1° Nivel: integrado por gerentes donde el líder natural será el Gerente general. El proceso al cual se enfoca este equipo es toda la empresa en su conjunto.
2° Nivel: Integrado por jefes que tendrán como líder a uno de los gerentes del 1° nivel. Los procesos a los que se enfocan estos equipos son los procesos marcados con el número 2 en la figura N° 5.
3° Nivel: Integrado por supervisores que tiene como líder a uno de los jefes del 2° nivel. Los procesos a los que se enfocan estos equipos son los procesos marcados con el número 3 en la figura N° 5.
4° Nivel: Integrado por operadores y técnicos tendrán como líder a uno de los supervisores del 3° nivel. Los procesos a los que se enfocan estos equipos son los procesos marcados con el número 4 en la figura N° 5.
Definición de Indicadores y metas: Los indicadores que los EAR perseguirán mejorar son los relacionados con las líneas directrices de las metas y los indicadores del TPM, los cuales se muestran a continuación:
- Productividad
- Calidad
- Costos
- Entregas
- Seguridad y Medio Ambiente
- Mejoras
Pasos para confiabilidad de equipos
C. Paso 3. Establecer políticas y objetivos
Este punto alineamos los objetivos y políticas de este proyecto con los objetivos estratégicos de la empresa. Se estará formalizando el sistema, se conseguirá sostenibilidad en tiempo para que su práctica se extienda más allá de la vigencia de las personas que lo implementaron.
D. Paso 4. Diseñar un plan detallado de implementación
El plan maestro será trabajado por el comité en pleno. Debe integrar desde el plan inicial del área piloto hasta la secuencia de despliegue en toda la empresa. Todo esto pasando por cada uno de los planes desarrollados por los grupos de apoyo.
E. Paso 5: Capacitación general de todo el personal
Este es un punto fundamental para conseguir la trasformación de los facilitadores (masa crítica). Previamente entrenados replicaran la capacitación a toda la organización. Esto desde las gerencias hasta el último puesto, incluyendo a contratistas y personal administrativo.
F. Paso 6: Lanzamiento del sistema
Una vez creada la estructura del sistema trabajada entre los pasos 1 y 6, llega el momento de hacer público el lanzamiento del sistema. Para esto se usarán todos los medios disponibles de manera que el personal se quede con la expectativa y emoción de lo que vendrá.
G. Paso 7: Implementación del sistema
7.1. Implementación de las 5S: En este paso se implementará cada S (una por una) asegurándose de que no se puede pasar a la siguiente. Esto si los auditores no han comprobado la implementación exitosa de la S anterior.
7.2 Entrenamiento en 7 herramientas y QCStory: En este punto entrenaremos de manera básica a los facilitadores en las 7 herramientas para que ellos repliquen este conocimiento a toda la organización. A los miembros de los equipos EARs se les dará una capacitación adicional de 7 herramientas y el QC Story.
7.3. Enfoque a Procesos: Tiene el objetivo de integrar a la empresa pasar de una organización departamental a una administrada de manera sistémica, incluye: -Mapa de Procesos -Caracterización de los principales procesos.
7.4. Sistema de indicadores: Crear un sistema de indicadores alineado con la norma BS-EN-15341 Maintenane Key Performance Indicators. [5]
7.5. Mejoramiento de la mantenibilidad: Capacitación e implementación de la herramienta SMED para optimizar cambios de formatos y trabajos de mantenimiento preventivo.
7.6. Mejoramiento de las competencias del personal: Determinación de los perfiles de competencia en la confiabilidad de los equipos:
- Operadores y
- Técnicos de mantenimiento Identificar las competencias:
- Generales y
- Especificas Determinar niveles necesarios de las competencias Capacitar al personal en las competencias definidas.
Evaluar el nivel actual que posee el personal contra los perfiles establecidos. Determinar las brechas Elaborar plan de capacitación que elimine brechas Certificar operadores y técnicos
7.7. Implementar la escuelita TPM: El gran valor de este sistema es plantear una metodología robusta para la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
H. Paso 8: Auditorías de seguimiento en confiabilidad
El grupo de auditores bien entrenados mantendrán el sistema con auditorias permanentes y retroalimentando al comité. Esto para para tomar las acciones correctivas que correspondan. A ello se suma un adecuado plan de incentivos debe generar el cambio cultural paulatino de la organización.
I. Paso 9: Reuniones plenarias
Los líderes del comité conformado en el punto V sección B deben sesionar de manera frecuente: – Sin embargo, al menos una vez al mes entre los líderes de los grupos de apoyo, y – Bimensual el comité en pleno incluyendo líderes de los grupos de apoyo y la alta dirección.
J. Paso 10: Revisión del sistema
Para asegurar el alineamiento del sistema 5S Kaizen con los objetivos de la empresa, los objetivos del sistema serán revisados y ajustados anualmente, continuar con la implementación de los pilares del TPM
VI. Conclusiones
Entre alguna de las principales conclusiones de este trabajo, enumero las siguientes:
- Es un sistema optimizado de probado éxito
- Se puede aplicar en un año aproximadamente, mucho dependerá del tamaño de la organización y la estratégica elegida (a través de un piloto o de manera masiva)
- Integra a todas las áreas y los prepara para trabajar juntos en confiabilidad de los equipos.
- Es una excelente manera de conseguir el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
- La empresa debe concursar en el segundo año y ganar los premios nacionales de 5S de la AOTS. También en grupos de mejora de la semana de la calidad de la SNI.
- Después de su aplicación no hay marcha atrás. El efecto es el de haber creado una masa crítica que crecerá año a año trasformando a la organización
- Es la mejor manera de empezar con la implementación del sistema TPM.
Lo siguiente sería crear los pilares sobre la base ya creada para la confiabilidad de los equipos.
Por José Sobrino Zimmermann
Consultor Senior desarrollador de AMSYS (Asset Management System): Coordinador Académico de los cursos de Especialización de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Señores: es conveniente publicar artículos sobre la Motivación del Personal de Mantenimiento, es importante este tema, están dejando de lado y es uno de los pilares del GMO.
Excelente Articulo.