sábado, enero 28, 2023

Desafíos para implementar la gestión de activos y no morir en el intento

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Son muchas las empresas que están implementando la Gestión de Activos con intentos que están dando pocos resultados exitosos. Por eso la clave es la aplicación de una tecnología con la gestión de activos y una propuesta de plan de implementación no tradicional. Un experto propone la solución.

Desde la publicación de las Normas de Gestión de Activos ISO 55000, 1 y 2 (enero, 2014), ocurrieron muchos intentos de implementación, pero con resultados pocos exitosos.

La actualización del ISO 55002 (noviembre, 2018) nos ofreció nuevas luces para su implementación. Pero todavía existe mucha confusión con la gestión de mantenimiento.

Definiciones

En la primera parte se explicará el desarrollo de las normas ISO 55000 en el mundo y Latinoamérica. También las barreras, los factores de éxito y los esfuerzos para su implementación.

Para la segunda parte se mostrará las distinciones entre la gestión de activos y la gestión de mantenimiento tomando como base la norma UNE-EN-16646.

Luego se planteará una estrategia para su implementación en una empresa minera, un caso “sui géneris” que escapa de los modelos tradicionales. En la cuarta parte, se mostrará como los avances en la tecnología podemos utilizarlos a nuestro favor y como se pueden integrar a la gestión de activos

Finalmente, en la quinta parte, ofrecemos la lista de algunos beneficios esperados de la implementación del modelo de gestión de activos, para finalizar luego con las conclusiones.

La complejidad de la implementación ya no se encuentra en la tecnología, que cada vez es más asequible y barata. Tampoco en la naturaleza intrínseca de las personas que son flexibles ante los cambios. Sino en la cultura que los envuelve, es el sistema o el medio en el que se desenvuelven las cosas que son difíciles de cambiar.

Si el sistema no cambia el cambio será difícil, debemos romper paradigmas, como el de “la resistencia al cambio”. Debemos pensar “fuera de la caja” y buscar soluciones creativas ante los desafíos que nos presenta un mundo permanentemente cambiante.

Para las empresas basadas en costos y con un uso intensivo de activos, la gestión de activos se presenta como una oportunidad para sobrevivir en un mundo complejo

De tal modo, aunque la alta dirección todavía no auspicie formalmente su implementación, podemos hacer muchas cosas para la gestión de activos y no quedarnos solo en las acciones sobre los activos.

Como resultados mostraremos la integración exitosa de la tecnología con la gestión de activos y una propuesta de plan de implementación no tradicional.

Desafíos para implementar la Gestión de Activos y No Morir en el Intento - Gráfico 01

I. Evolución, situación, paradigmas y estratégias ganadoras de la Gestión de activos.

Originalmente la definición de “activo” estaba circunscrita a una práctica contable,. La gestión de activos era una actividad que consistía en la gestión responsable del capital y las garantías de las empresas (bonos, acciones) por parte de instituciones administradoras para alcanzar los mayores beneficios a los inversores.

Por los años 80, el término se extendió a la gestión de activos de infraestructura y la aplicaron empresas dedicadas a la gestión inmobiliaria. En la década de los 90 aparece una nueva disciplina denominada la Gestión de Activos Empresariales enfocados en todo el ciclo de vida del activo físico.

Esto se comenzó a aplicar herramientas de confiabilidad, en esa década se masificó la utilización de herramientas informáticas CMMS/ERP/EAM. En 1993, se funda el “Institute of Asset Management” (IAM) para establecer un conjunto de nuevas prácticas denominadas “Asset Management”,. Todos influyeron en compañías de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.

Para 1998, se da la iniciativa de agrupar todas las prácticas de gestión de activos en un estándar para la industria, en el año 2003 se establece un comité en “British Standard” para revisar la propuesta

El año 2004 se publica la primera revisión del estándar PAS-55 por la gran acogida y numerosas propuestas de mejora el año 2008 se lanza otra revisión del estándar. Es BSI PAS 55-1: 2008 “Especificaciones para la gestión optimizada de activos de infraestructura física” y BSI PAS 55-2: 2008 “Directrices para la aplicación de BSI PAS 55- 1: 2008”.

En enero del año 2014, la Organización Internacional de Estándares (ISO) publicó una nueva serie de Estándares de Gestión de Activos ISO 55000:2014 “Generalidades, principios y terminología”, ISO 55001:201 “Requerimientos del Sistema de Gestión”. También  ISO 55002:2014 “Sistema de Gestión – Guía para la aplicación del ISO 55001”. En noviembre del año 2018, se actualizó el ISO 55002:2018.

La manera más sencilla de analizar el avance del ISO 55000 en el mundo es referirse al Comité Técnico del ISO 251 (ISO/TC251). Esta muestra en su sitio web una lista de empresas certificadas que ha sido compilada de información pública disponible.

El ISO no mantiene un registro central y oficial de empresas certificadas, por lo tanto, es posible que la lista analizada no esté completa ni actualizada a la fecha.

Se registran 230 empresas certificadas en el mundo, Europa con 94 empresas, Asia con 67 empresas, Australia con 40 empresas, América con 16 empresas, finalmente Medio Este y África con 13 empresas.

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A nivel mundial

El país que presenta más empresas certificadas es Japón con 43 empresas, le sigue Australia con 39 empresas, Países bajos con 37, Reino Unido con 28, Emiratos Árabes Unidos con 9, China con 6, Alemania y Estados Unidos con 5, Brasil, Hong Kong, India, Irlanda y Filipinas con 4.

Luego prosiguen Finlandia, Malasia, Portugal y Suiza con 3, Dinamarca, Rusia, Singapur y España con 2, finalmente Argentina, Bélgica, Botswana, Canadá, Chile, Colombia, República, Dominicana, Francia, Indonesia, Italia, Kuwait, México, Nueva Zelanda, Noruega, Omán, Panamá, Qatar y Slovenia con 1.

Entre los países de América del Sur, destaca Brasil con 4, Argentina, Chile y Colombia, con 1. Hay noticias de que una empresa peruana se está preparando para la certificación, pero todavía no se materializa.

Respecto al tipo de industria de las empresas certificadas, destacan la industria eléctrica y de servicios de agua potable y desagüe cada una con 49, empresas de gestión de facilidades e infraestructura con 26 y 22 respectivamente.

También de transporte, puertos y aeropuertos con 17 y 12 respectivamente, empresas de ingeniería y de gas con 9, petróleo y gas con 6. También servicios eléctricos y de gas con 4, empresas de manufactura y compañías mineras con 4, empresas de ingeniería y construcción y servicios de salud con 3. Finalmente, empresas de suministro eléctrico y de agua farmacéuticas y de procesos, con 1.

Las cuatro compañías mineras que se encuentran certificadas son: en Australia Carey Mining (2017) y Piacentini (2018), en Canada Iron Ore Company (2018) y Debswana MCM en Botswana, Africa (2018).

Todas las compañías buscan “exprimir” a sus activos. Pero ello se necesita hacerlo de una manera sostenible, operar los equipos hasta su destrucción provee ahorros de corto plazo. Pero terminará por erosionar la eficiencia operativa y la destrucción del valor.

Gestión de activos y desafíos

A pesar que en la industria minera el costo de mantenimiento representa entre el 25% y el 30% de los costos operativos, son mucho más que en otras industrias. Así el desarrollo en la gestión de activos se mantiene rezagado, porque debe enfrentar desafíos diferentes:

  • Operaciones globales complejas.
  • Estandarización incipiente debido a la complejidad.
  • Déficit de atención en sus activos debido a que tienen que enfrentar serios problemas sociales, medioambientales, tecnológicos y recursos limitados.
  • Predominancia de una cultura de auto suficiencia e individualidad orientada a un modelo de gestión de silos funcionales.
  • Precios del mercado con variación significativa. A diferencia de la industria energética, los precios se mantienen relativamente constantes y casi nunca disminuyen.
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Mencionaremos algunos paradigmas de lo que no es la gestión de activos:

  • a) No es algo nuevo, tampoco es una herramienta más, no es una moda ni un programa que podamos instalarlo en un servidor, ni se trata de procesos que podamos importar para implantarlos en nuestra organización.
  • b) No es un modelo único, existen muchos modelos y cada uno desarrollado específicamente para diferentes tipos de industrias y organizaciones.
  • c) No es un enfoque «general» para aplicarse a todos los activos, cada activo es gestionado de manera individual, dependiendo de su criticidad, cada activo se gestiona en un plan específico, cada activo tiene un ciclo de gestión independiente e inter-relacionado.
  • d) No compite con RCM, TPM, ACR, RBI, etc. ni con ninguna técnica o herramienta de análisis u otros modelos, lo que intenta es integrar todo bajo una coherencia y estandarización.
  • e) No es un sistema informático, ERP, EAM, CMMS, etc., todos estos sistemas debieran contribuir al modelo, integrando a la organización.
  • f) No es un modelo de gestión ni una metodología para mantenimiento.

En las empresas basadas en costos y en donde los activos físicos son de uso intensivo, la necesidad de gestionar los activos supera el alcance normal de la gestión de los gerentes funcionales individuales. Por lo tanto, se requiere un nuevo paradigma de cooperación empresarial.

Cada gerente funcional tiene una valoración y una manera diferente de tratar a los activos, desde el punto de vista de su función y de sus objetivos particulares. Es necesario establecer una nueva filosofía de gestión que podría resumirse en la frase:

“Pensar globalmente y actuar localmente”. Gestionar los Activos es “Lograr que tus activos trabajen para ti de la mejor manera posible”.

Definiciones  Gestión de Activos

Las definiciones que nos ofrece la norma ISO 55000 son las siguientes:

Activo: 

“Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una organización. El valor puede variar entre diferentes organizaciones y sus grupos de interés, y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero”. ISO 55000:2014 “Generalidades, principios y terminología”, acápite 2.3”. Un activo tiene la capacidad de agregar valor al capital invertido.

Gestión de activos:

“Actividades coordinadas de una organización para realizar el valor de sus activos”. ISO 55000:2014 “Generalidades, principios y terminología”, acápite 2.4.3”. La + gestión de activos no se enfoca en el propio activo, sino en el valor que el activo puede proporcionar a la organización, acápite 2.4.2.

La forma de gestionar cada uno de estos activos depende de su importancia, criticidad, necesidades operativas, etc. Generalmente depende de si el activo:

  1. Hay que monitorear y seguirlo individualmente.
  2. Requiere cumplir requerimientos operacionales y/o legales.
  3. Significativo para alcanzar la misión de la organización.
  4. Lo mantiene  por la organización y su historia es requerida.
  5. Importante por razones financieras, ambientales, de seguridad, etc.
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Funciones y necesidades

Además, es importante considerar el nivel de control y la frecuencia de actualización de la información requerida. Los activos pueden ser administrados individualmente o agrupados en función de las necesidades y capacidades de la organización.

Un modelo de gestión de activos tiene las siguientes características:

  • a) Aplica la estrategia más que la táctica, políticas, procesos, objetivos y metas.
  • b) Aborda las decisiones en una red integrada a través de la organización.
  • c) Integra los sistemas de información y bases de datos en un entorno inter-operable de uso común.
  • d) Incorpora indicadores de desempeño financieros vinculados a indicadores técnicos.
  • e) Establece niveles de información y comunicación eficiente para el proceso de toma de decisiones:
  • f) La toma de decisiones es una gestión transparente.
  • g) Los tomadores de decisiones son responsables de sus decisiones.
  • h) Integra programas operativos, de mantenimiento y de capital durante el ciclo de vida.
  • i) Vincula las políticas con los estándares de ingeniería y planes de operación y mantenimiento.
  • j) Aplica conceptos económicos, de negocios y gestión del riesgo en el proceso de toma de decisiones, la racionalización de activos reduce el riesgo de adquisiciones indebidas.
  • i) Aplica herramientas, modelos y una plataforma informática estandarizada para evaluar estrategias y alternativas.

Las compañías que han alcanzado un alto nivel en la gestión de activos utilizan las siguientes estrategias ganadoras:

  1. Generan políticas, procesos y procedimientos integrados y sistemáticos de alto nivel enfocados en la gestión de sus activos.
  2. Establecen indicadores que integran el desempeño operativo con el rendimiento del negocio.
  3. Basan sus procesos de toma de decisiones en un análisis costo-riesgo-beneficio.
  4. Utilizan una única área en la corporación para generar, registrar, priorizar, controlar y dar de baja a los activos que interactúa con las demás áreas de la organización.
  5. Tienen una plataforma de información que centraliza, integra, distribuye y cubre toda la organización.
  6. Gestionan el activo durante todo el ciclo de vida.
  7. Administran la información y el conocimiento que soporta la plataforma integrada.
  8. Integran y estandarizan las herramientas tecnológicas.
  9. Establecen equipos multifuncionales y multidisciplinarios, incluyendo ingeniería, mantenimiento, operación, logística, finanzas, recursos humanos, excelencia operacional y TI. Todo para promover una cultura enfocada en la gestión de sus activos, una cultura de confiabilidad, responsabilidad y de mejora continua.
  10. Analizan la operabilidad, confiabilidad y mantenibilidad tempranamente en los procesos de ingeniería.
  11. La tecnología soporta los procesos y está al servicio de las personas, para incrementar su rendimiento.
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II. Distinción entre la gestión de activos y la gestión de mantenimiento

Con la aparición de la serie ISO 55000 (2014), el mundo académico y profesional, tuvo muchas dudas acerca del alcance de la norma. Una confusión aprovechada por muchas instituciones educativas, empresas de servicios y comerciales, para lanzar sus productos con el nuevo y flamante nombre de gestión de activos sin cambiar el contenido.

Es decir, aparecieron programas de gestión de activos, cuyo contenido era de gestión de mantenimiento. De igual manera, muchas técnicas, metodologías o sistemas para mantenimiento pasaron a venderse como “para la gestión de activos”. Todo esto causó mayor confusión al alcance real de la norma.

En junio del 2015, apareció la norma española UNE-EN 16646 “Mantenimiento en la gestión de activos físicos”, y en mayo del 2017, el Comité Técnico ISO/TC251 publicó el documento “Acciones sobre los Activos en el contexto de la Gestión de Activos”. Ambos documentos, contribuyen a aclarar el alcance de la norma y establecer diferencias claras con la gestión del mantenimiento.

En el acápite 4.1 de la UNE-EN 16646, se expresa claramente: “La gestión de los activos físicos no se focaliza sobre el propio activo, sino sobre el valor que el activo puede proporcionar a la organización”.

Mientras que en el acápite 4.4 se establece que “El sistema de gestión del mantenimiento es una parte del sistema de gestión de los activos físicos”.
También se expresa que :

“La función de mantenimiento, debería tener un papel significativo en el momento de planificar y decidir las soluciones de los activos físicos (sin embargo, un papel menos significativo a nivel de cartera de activos)”.

Gestión de mantenimiento y análisis estratégico

La norma, establece claramente que la gestión de mantenimiento está debajo del análisis estratégico de la organización y debajo de la política de gestión de los activos físicos,

Igualmente debajo del plan estratégico y objetivos de la gestión de activos y debajo del plan de gestión de los activos físicos. Además, su foco está dado en los activos físicos y en la función que desarrollan para cumplir los objetivos operacionales.

La gestión de mantenimiento también desarrolla su propia estrategia, planes y objetivos. Todo debajo de la gran sombrilla de la gestión de activos.
También clarifica que la relación de la gestión de mantenimiento con la gestión de activos es bidireccional. Aquí recibe información de la gestión de activos y contribuye con un “feedback” hacia la gestión de activos.

Todo ello informando del desempeño de la confiabilidad de los activos, las características del costo del ciclo de vida y el resultado de las estrategias de mantenimiento. Es obvio que esta información es vital para la mejora continua de la estrategia y planes de la gestión de activos.

Un aspecto interesante es que la norma establece una jerarquía para los activos físicos: El primer nivel es denominado “activo físico individual”, por ejemplo, una unidad integrada, como un molino, una faja, una bomba, etc.

El segundo nivel es denominado “sistema de activos físicos” que son un conjunto de activos individuales conectados, trabajando juntos en un proceso, por ejemplo, una línea de producción.

Finalmente, una “cartera de activos físicos”, que es la agrupación de varios sistemas de activos. Por ejemplo una planta completa o un conjunto de plantas, que es equivalente lo que la norma ISO 55000, en su acápite 2.4.3 denomina “portafolio de activos”. Es es el conjunto de activos que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos.

Basándose en la jerarquía establecida, la norma establece la diferencia entre los roles de la gestión de activos y de la gestión de mantenimiento. Por ejemplo, para un nivel de activos físicos y para un nivel de sistema de activos físicos. En general los roles de la gestión de activos son más activos y de decisión estratégica.

Mientras que la gestión de mantenimiento tiene roles informativos o consultivos, pero para un nivel de activo físico individual, el rol de la gestión de mantenimiento es activo, operativo, decisorio y de responsabilidad.

Por otro lado, el documento “Acciones sobre los Activos en el contexto de la Gestión de Activos” hace la distinción entre la gestión de activos y las acciones sobre los activos.

Cuando uno se enfoca en la gestión de activos, trabaja en el propósito de la organización, en el diseño del portafolio de activos, en la generación de valor y en los resultados a largo plazo

III. Estratégia para la implementación de la gestión de activos

Implementar un modelo de Gestión de Activos no es una tarea fácil por el impacto en la cultura. Requiere de un gran esfuerzo y una tarea “evangelizadora”.

A continuación, plantearemos una estrategia “lógica” para su implementación, pero luego una estrategia “sui géneris”. Esto permitirá sobrevivir, avanzar y no morir en el intento. Aún cuando la alta dirección todavía no haya hecho suya el proyecto.

Antes, revisaremos algunas barreras para la implantación de la gestión de activos:

  1. La cultura de silos de negocio (Baja cooperación interfuncional): Las barreras funcionales impiden soluciones de colaboración compartida. Es cultural en el ser humano, que al asumir un cargo o recibir un bien para su custodia, las asuma como de “su propiedad”, como “su territorio”
  2. Cuando tenga que cumplir sus objetivos, hará su mejor esfuerzo para cumplir “sus” metas asignadas. Esta actitud impide que la colaboración sinérgica fluya.
  3. El pensamiento cortoplacista: Generalmente, el éxito se mide como “a tiempo” y “dentro del presupuesto”. Una vez completada la tarea, ya no es importante el futuro rendimiento, ni el valor generado. Es más fácil enfocarse en el presente que en el futuro.
  4. Indicadores de desempeño (KPIs) en conflicto: Un departamento puede tener éxito a expensas de otros.
  5. Las habilidades profesionales y de comunicación distintas: Los ingenieros no hablan el mismo idioma que los de finanzas. Existe poco interés en aprender la nueva terminología y además se requiere desarrollar nuevas habilidades de comunicación.
  6. La deficiente evaluación y gestión de los riesgos: Generalmente no existe este proceso integrado a lo largo del ciclo de vida. Aveces solo se realiza durante la fase del proyecto y en el área de seguridad industrial.
  7. La deficiente integración de las decisiones técnicas y financieras: Al existir lenguajes diferentes y por no disponer de información de costos, generalmente los ingenieros realizan análisis y toman decisiones técnicas. Lo hacen de manera desvinculada del análisis y evaluaciones financieras.
  8. La predominancia de los modelos estadísticos: Actualmente existe una corriente tecnológica orientada al uso de herramientas estadísticas. Los resultados de los análisis pueden ser útiles pero en un escenario muy limitado. Aqui, la proyección del futuro está basado en estadísticas del pasado. Por lo tanto esperar un comportamiento similar solo es posible en un escenario similar al pasado. Pero si las condiciones cambian drásticamente y aparecen nuevos factores, aumenta la incertidumbre de las proyecciones.
  9. Las decisiones no alineadas a la estrategia de la organización: Muchas decisiones son tomadas para cumplir los objetivos del área funcional. Pero no están alineadas a las estrategias corporativas e inclusive restan valor global.
  10. 9) Mas enfoque en la “acción” y no en la “estrategia”: Las empresas no fallan por un mal desempeño. En el 70% de los casos fallan por una estrategia de negocios mal concebida y no por la mala ejecución de las mismas. No hay nada más decepcionante observar que se hace muy bien las cosas incorrectas e innecesarias.
  11. La cultura de bomberos: Se premia al que mejor apaga los incendios y no se reconoce al que planifica el futuro y evita los problemas.
  12. El escepticismo y desilusión: Producida por anteriores iniciativas que no dieron resultado. Hacen creer que es una nueva moda de gestión, por lo tanto la credibilidad tiene que ser reconstruida.
  13. Demasiada o poca data: Data de baja calidad, baja integridad, poco detalle, incompleta o que no es suficiente.
  14. Incomodidad por el control y la rendición de cuentas: La responsabilidad de las personas que participan en las decisiones de proyectos, compra, gestión de capital, operación, mantenimiento, etc. Se controla continuamente y se muestran las áreas de ineficiencia.
  15. Poco enfoque en el desarrollo de las personas: Finalmente son las personas que hacen que las cosas sucedan. En conclusión, los corazones y las mentes de las personas son en donde reside la buena gestión de activos. Por lo tanto, no hay que dudar en invertir en educación, en comunicación, en liderazgo y trabajo en equipo.
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Factores de éxito

A continuación, mencionaremos algunos factores de éxito para la implantación de la gestión de activos:

(1.) Patrocinio de la más alta dirección: La filosofía y el modelo de gestión de activos debe ser patrocinada por la más alta dirección. Sin este requisito es difícil por la nueva cultura corporativa requerida se implemente con éxito.

(2.) Establecer los pilares fundamentales: Las personas constituyen el elemento clave para el éxito o fracaso de cualquier proyecto. La triada “personas, procesos y tecnología” constituyen los tres pilares fundamentales, siendo las personas las más importantes.

Se debe establecer nuevos modelos de liderazgo que desarrolle la auto-motivación, la participación es más productiva cuando se basa en el interés propio. También establecer una estrategia de comunicación dinámica, fomentar relaciones más allá del trabajo y promover un espíritu de equipo.

(3.) Integrar y centralizar la información: Eliminar las Bases de Datos individuales, centralizar y construir una plataforma de datos integrada. Las organizaciones tienden a tener «islas de información» internas en cada unidad de negocio.

(4.) Nuevo papel de T.I.: El departamento de TI no solo debe ser responsable de la infraestructura, las aplicaciones y la seguridad estándar de datos para la empresa. Sino también de la centralización, integración, distribución, estandarización e integridad de la data.

Es desagradable escuchar a gerentes de TI, decir que no es su responsabilidad la calidad e integridad de la data, sino de los usuarios finales. Sabemos que, si “basura entra, basura sale”. Por lo tanto, es necesario desarrollar estrategias integradas para lograr que el ciclo, dato, información, conocimiento y sabiduría.

Una analogía sería escuchar a un reconocido “cheff” decir que él solo cocina y no le interesa la calidad de los ingredientes. Sería absurdo tener un pensamiento desintegrado.

(5.) Integración de Proyectos con Operaciones y Mantenimiento: Todo activo debe cumplir ciertas características. La primera es que tenga la capacidad y especificaciones requeridas. La segunda que asegure un nivel de confiabilidad aceptable para ofrecer la disponibilidad deseada. La tercera que sea fácilmente operable y mantenible. Y la cuarta que sus componentes sean estandarizados y fácilmente adquiridos.

Saber las consecuencias

Si sabemos lo que está mal y sufrimos las consecuencias, entonces ¿porque nos gusta sufrir?, aquí mostramos algunas respuestas:

a) La causa es en gran parte cultural, en las grandes compañías existen divisiones estrictas entre proyectos y operaciones que tienen objetivos en conflicto.

b) El objetivo de proyectos es completar a tiempo, en costo, alcance y calidad, evitando la introducción de requisitos adicionales. Mientras que operaciones espera la toma de posesión de los activos y se centran en la producción. Todo “asumiendo que todas las cosas están de acuerdo con, como ellos desean y listas para ser operadas”.

c) En general, no se incluye el presupuesto para la “preparación operacional” (operational readiness): desarrollo de la documentación, procedimientos de operación y transferencia de información al CMMS/ERP.

Proyectos dice que: “se necesitaría servicios de ingeniería adicionales”, operaciones y mantenimiento son víctimas de la falacia de que se incorporará todo lo necesario en paralelo a la operación.

d) En general, no existen disposiciones contractuales, ni el presupuesto para recopilar y transferir la información desarrollada durante la ingeniería, la construcción y el comisionamiento. No se registra los aspectos críticos de las historias iniciales de los activos y se pierden para siempre.

e) En los últimos años, los márgenes de las empresas de ingeniería y construcción se han reducido. Y para los contratistas se han agravado aún más, por lo tanto, evitan incluir “gastos adicionales”.

f) Los sistemas, formatos y codificación, utilizada por la ingeniería también añaden complejidad al intercambio de información. Esto por ser documentos en diferentes formatos electrónicos y distintos a los manejados por el “owner”.

g) Los sistemas CMMS/ERP, tienen bases de datos muy estructuradas y dependen del tipo de dato. Por lo tanto, se requiere desarrollar procesos de transferencia para mantener la consistencia y garantizar la integridad de las relaciones de datos.

h) Pocas empresas han desarrollado procedimientos para este proceso y en muy pocos casos estas normas tienen efectividad. Esto refleja la falta de una política y estándares.

(6.) Nuevo modelo de liderazgo: El liderazgo tradicional debe ceder ante el “líder-coach”. Muchos gerentes actuales tienen dificultad en reconocer que necesitan renunciar al control y asumir su nuevo rol de facilitar, integrar y desarrollar personas.

Deben renunciar a la creencia de ser los que más saben, en dar las respuestas y esforzarse en hacer más y mejores preguntas.

Gestión de Activos claves

Ahora se requiere ser diseñadores de estrategias, innovadores, holísticos e integradores, deben saber detenerse para reflexionar.

La gestión de activos tiene que ver con ubicar a la gente correcta en el lugar correcto, en hacer las cosas correctas, en el momento correcto y por las razones correctas y para lograrlo se requiere un nuevo modelo del liderazgo.

A partir de este momento y con las cosas más claras, empecemos la definición de un mapa de ruta a través de algunas analogías. ¿Cuál fue primero, el huevo o la gallina? Es una pregunta clásica sin respuesta

De igual manera, para implementar el modelo, ¿primero desarrollamos la política y la cultura para luego desarrollar los proyectos tecnológicos y herramientas de análisis, o al revés?.

Considero que ninguna de las propuestas es la manera correcta, el problema es que si la gente no ve resultados tangibles en el corto plazo, entonces desanima su apoyo y baja su compromiso

Tampoco aceptará un cambio en sus prácticas si no “ve” para que sirve, por otro lado comprar una herramienta tecnológica costosa, sin manejar el cambio, puede llevar al fracaso.

¿Cómo se come a un elefante?, pues por pedacitos. De la misma manera proponemos dividir el modelo en pequeños proyectos, todos integrados a un gran objetivo, es como un gran rompecabezas con muchas piezas, pero que unidas dará como resultado un hermoso paisaje.

El gran reto es desarrollar un modelo congruente, en el que primero, se identifique lo que haces bien y las brechas de oportunidad. Segundo definir los procesos o tareas concretas para lograr el objetivo.

El tercer paso es ensamblar esos procesos o tareas comprobando la congruencia y el alineamiento con la estructura, estrategia y cultura organizacional.

El cuarto paso es desarrollar las soluciones, el plan y la toma de acciones, considerar desarrollos secuenciales, en paralelo e iterativos, finalmente el último paso es observar y aprender de las consecuencias.

Construir el rompecabezas

Construirlo por completo es un gran desafío, no podemos resolver todos los problemas al mismo tiempo. Pero si podemos desarrollar una estrategia para implantar los pilares fundamentales para luego construir sobre ella el modelo completo.

Desafíos para implementar la Gestión de Activos y No Morir en el Intento - Gráfico 07

Consideramos, que los pasos básicos para implementar el modelo de gestión de activos son los siguientes:

1. Generar un sentido de urgencia (evangelizar):

Convencer a algún alto directivo de la urgencia de implantar el modelo, basándose en historias de ineficiencia y fracasos en la organización. Todo en casos exitosos y en beneficios tangibles.

Además de explicar la filosofía y conceptos básicos del modelo. Para ello se debe recurrir a habilidades políticas de influencia para ampliar el círculo de personas convencidas.

2. Conseguir el patrocinio de la más alta dirección:

Sin el patrocinio de la alta dirección es imposible implantar un modelo integrado y corporativo. Muchos realizan esfuerzos aislados en beneficio de sus activos.

Estas iniciativas son válidas, pero nunca alcanzaran una alta eficiencia, ni beneficios considerables y sostenibles para la organización.

Primero se debe convencer a la alta dirección de la urgencia e importancia de implantar un modelo de gestión de activos. Es decir, para mostrar el valor a ganar y el incremento de la productividad del capital invertido. Además se requiere inversión y un presupuesto para lograr implantar el modelo.

3. Conformar un área dedicada y un comité de gestión de activos:

Es imprescindible la conformación de un departamento con profesionales dedicados a la misión de implantar el modelo. Debe ser funcionalmente independiente de otras gerencias.

Además, se debe formar un comité de gestión de activos, integrado por profesionales de diferentes áreas funcionales y con el mayor nivel de autoridad posible dentro de la organización.

Esto para desarrollar la política, los procesos y procedimientos, así como desarrollar los planes de implementación y de gestión del cambio.

4. Determinar la situación actual (auditoría):

Si no sabes dónde estás ni a dónde quieres llegar, es imposible trazar un plan estratégico.
Las buenas prácticas no serán desechadas sino más bien integradas al modelo.

Debemos realizar un diagnóstico de nuestra situación actual que determine el nivel de las inter-relaciones y madurez respecto a la gestión de activos. No es requerido por ahora una auditoría detallada que llegue a determinar las características tácticas u operativas.

  • Determinar lo que tenemos: Procesos y prácticas que deben consolidarse y mejorarse, además de identificar las prácticas que deben eliminarse.
  • Determinar lo que necesitamos tener: Procesos y prácticas que deben implantarse y desarrollarse.

5. Diseñar un marco de trabajo y un plan estratégico:

Se debe desarrollar un marco de trabajo (framework) y un plan estratégico de alto nivel. Todo para que determine las áreas o practicas críticas que deben ser mejoradas o desarrolladas.

6. Desarrollar la hoja de ruta (rompecabezas):

Visualizamos la hoja de ruta como un gran rompecabezas que debemos armar. Cada organización debe determinar las piezas necesarias y para la secuencia de armado no existen reglas.

Las actividades, pueden ser desarrolladas, en secuencia, en paralelo, en cascada, con adelantos o retrasos, iterativamente. Pero siempre son procesos interdependientes e integrados, que inclusive pueden ser implantados en etapas.

Gestión de Activos: La receta del éxito

Las piezas del rompecabezas, denominadas “actividades”son proyectos independientes pero interrelacionados. Deben ser definidas por cada organización. La lista sugerida que se presenta a continuación no debe tomarse como una receta definitoria. Las actividades básicas son las siguientes:

a) Desarrollar la política, el plan estratégico (SAMP), los objetivos, las metas y roles.
b) Mejorar el registro, la estructura y la criticidad de los activos.
c) Gestionar el cambio a nivel estratégico (alta dirección).
d) Gestionar el cambio a nivel táctico (supervisores).
e) Definir y desarrollar indicadores globales técnicos y financieros.
f) Mejorar el registro de datos de operación y salud de los activos.
g) Integrar y centralizar la información.
h) Implementar el sistema de gestión de riesgos.
i) Mejorar la gestión de repuestos y componentes.
j) Incorporar la seguridad, confiabilidad, mantenibilidad y operabilidad en las fases tempranas de proyectos.
k) Identificar, analizar y controlar los puntos débiles en la confiabilidad de los activos.
l) Integrar proyectos y operaciones.
m) Estandarizar equipos, sistemas y herramientas de análisis y gestión.
n) Mejorar las estrategias para realizar el valor.
o) Gestionar el cambio a nivel operativo (técnicos).
p) Optimizar las decisiones de reemplazo.
q) Optimizar la gestión integrada.
r) Optimizar la gestión del ciclo de vida.
s) Evaluar, hacer seguimiento y control.
t) Gestionar el proceso de mejora continua.

Desafíos para implementar la Gestión de Activos y No Morir en el Intento - Gráfico 08

7. Armar el rompecabezas:

  • Tomar control de lo que tenemos: Consolidación y mejora de los procesos y mejores prácticas. Además eliminación de las malas prácticas que quitan valor.
  • Implementar lo que necesitamos tener: Desarrollo e implementación de los nuevos procesos y prácticas requeridas.

8. Evaluar y mejorar lo que avanzamos:

Las auditorías son necesarias y deben ser un proceso sistemático, nos sirve para indicarnos el éxito y las oportunidades de mejora. Inclusive para cambiar de rumbo o modificar la estrategia.

Acciones a tomar

Y aquí viene lo bueno, pero que pasa si el principal requisito de conseguir el patrocinio de la más alta dirección no es posible. Entonces nos quedaríamos realizando acciones sobre los activos y no haríamos nada por la gestión de activos.

Creo que no es una buena decisión. No deberíamos desmayar en nuestros sueños de llevar a nuestra organización a un nuevo nivel. Por lo tanto, sugiero emprender las siguientes acciones:

1) Evangelizar:

No perdamos ninguna oportunidad de generar un sentido de urgencia y la necesidad de mejorar la productividad para sobrevivir en un mundo cada vez más complejo. Si no podemos influir en los precios del mercado.

Debemos trabajar en incrementar el valor. No solo evangelicemos a nuestros pares, será más útil, convencer a nuestros jefes inmediatos. Pero mucho mas valioso será convencer a los jefes de otras áreas.

Busquemos a los profesionales que tengan una visión holística, enfocada en el futuro y que estén en constante aprendizaje. Evitemos perder el tiempo con los “dinosaurios” porque ya están en fase de extinción.

2) Actuar dentro de nuestra área de influencia:

Pensemos que podemos hacer dentro de nuestra área de influencia. Si trabajamos en mantenimiento, por ejemplo, podemos desarrollar proyectos que mejoren los siguientes procesos claves:

  • Registro, estructura y criticidad de los activos: El registro de los activos debidamente estructurado, con la información completa y actualizada. Incluyendo el valor de criticidad es la base del mantenimiento. Pero a su vez la más descuidada, podemos trabajar mejorando esa información.
  • Datos de operación y salud de los activos: La mayoría de las empresas ya tienen datos de la operación, de las fallas y del mantenimiento de los activos. Pero en general no están centralizados, están incompletos o no son coherentes. Empecemos a medir automáticamente los tiempos y modos de falla.
  • Gestión de repuestos y componentes: En general la base de datos de repuestos y componentes no está actualizada. No tiene la información básica, no tiene un valor de criticidad ni está vinculada a los equipos o componentes a los que pertenece. Aquí hay mucho por trabajar.

3) Promover fuera de nuestra área de influencia:

Pensemos que podemos hacer fuera de nuestra área de influencia. Si podemos influir colaborando con otras gerencias, podemos plantear los siguientes proyectos para mejorar los siguientes procesos claves:

a) Integrar y centralizar la información: Uno de los problemas que sufrimos es la falta de integridad e integración de la información. Cuando necesitamos algún documento, en general no lo encontramos o nos demoramos mucho tiempo en hallarlo.

Y si lo hallamos, no sabemos si estamos frente a la última versión. Ni sabemos quiénes son la últimos responsables de los cambios. No es posible que, con la tecnología cada vez mejor, más barata y en la punta de los dedos, todavía estemos sufriendo por estos temas.

Trabajemos en construir una plataforma de información en la nube, disponible desde cualquier parte y sin riesgo de pérdida. Instalemos programas para todos, ahorrando y mejorando la eficiencia.

b) Integrar Proyectos y Operaciones: La organización estaría muy feliz que Proyectos y Operaciones trabajen en una forma armoniosa. Pero en general eso no ocurre. Es necesario definir procesos de participación temprana de operaciones y mantenimiento en el desarrollo de las ingenierías. Y segurar el sentido de propiedad de los dueños.

También gestionar a los interesados, definir los alcances y requisitos del proyecto así como gestionar los cambios. Igualmente desarrollar talleres de ingeniería de valor, WBS, constructibilidad, mantenibilidad, riesgos, seguridad, HAZOP, etc. Aquí hay bastante por hacer.

c) Gestión de riesgos: Un requisito de la Gestión de Activos es gestionar los riesgos. En general en la mayoría de las organizaciones la seguridad, salud y medio ambiente están desarrolladas, también en proyectos porque es una exigencia.

Pero que hay de la gestión de riesgos en operaciones, mantenimiento, logística, por mencionar solo algunas áreas clave, debemos generar proyectos para establecer estas prácticas en todas las áreas.

Lo más importante en todas las iniciativas y proyectos, es mantener una visión integrada,. Construir pensando en toda la organización, romper las fronteras de los silos funcionales y asegurarse que todos estos proyectos deben “encajar” entre si. Todo en forma coherente como el rompecabezas del modelo.

IV. Uso de la tecnología para la gestión de activos

La tecnología cada vez más accesible, debe ser utilizada a favor de la gestión de activos, la plataforma tecnológica y de información. Debe servir entre muchas otras cosas para el registro, monitoreo y control de los activos durante su ciclo de vida.

En el mercado existen varias herramientas tecnológicas para este propósito. En la actualidad se está hablando mucho de la metodología BIM (Building Information Modeling) como la herramienta del futuro en el campo del diseño,.

Realmente, esta tecnología que es mucho más que un software y va más allá de las fases de ingeniería. Actualmente está integrando las fases de construcción, procura, costos, comisionamiento, mantenimiento, seguridad y medio ambiente.

Desafíos para implementar la Gestión de Activos y No Morir en el Intento - Gráfico 09

El desarrollo tecnológico es de tal magnitud, que hoy se encuentran aplicaciones de modelos inteligentes BIM hasta de 7 dimensiones. En donde: 2D es la representación de los planos P&ID, 3D es representación tridimensional del proyecto. Y 4D es el análisis de la duración del proyecto durante la fase de construcción o de los cambios.

Mientras que 5D es el análisis de los costos, 6D es la evaluación de la sostenibilidad, análisis energético, ecoeficiencia, seguridad, medio ambiente. Y 7D es la fase de gestión de operaciones, mantenimiento, asegurar el “asbuilt” actualizado, gestión de los cambios, y análisis del ciclo de vida hasta la baja del activo.

El modelo inteligente, no solo es el dibujo 2D o 3D a escala del proyecto. Sino que además guarda toda la información técnica, bases de diseño, especificaciones técnicas de cada elemento, manuales de cada activo, etc.

Desafíos para implementar la Gestión de Activos y No Morir en el Intento - Gráfico 10

Este modelo inteligente, que puede incluir los tiempos (4D), los costos (5D) y los análisis de sostenibilidad (6D), luego del comisionamiento se transferirá a operaciones y mantenimiento. Todo ello pueden vincular el modelo con el ERP/CMMS para tener la información integrada de los planes, programas, repuestos, etc.

Del mantenimiento, elaborados durante la fase del “operational readiness”, servirá para la gestión operativa y del mantenimiento, quienes tendrán la responsabilidad de actualizar el modelo.

Eso cada vez que ocurra un cambio, un reemplazo o una modificación en la planta, asegurando que siempre tendremos el modelo actualizado “asbuilt”.  Este proceso constituye la dimensión 7 que nos permitirá gestionar los activos durante todo su ciclo de vida.

Desafíos para implementar la Gestión de Activos y No Morir en el Intento - Gráfico 11

Todo ello podrá estimarse con certeza las oportunidades de reemplazo. Pero si además integramos la información con los datos de operación, de fallas, del análisis predictivo y de costos, tendremos un nivel de integración poderoso

Eso será útil para generar cualquier indicador, análisis de confiabilidad y proyecciones tempranas de reemplazo . Así estaremos preparados para el siguiente nivel, de aplicar la inteligencia artificial a nuestros modelos.

V. Beneficios esperados de la implementación del modelo

A continuación, listamos algunos beneficios de la gestión de activos:

  1. Satisfacción mejorada del cliente, con mayor predictibilidad y mejor rendimiento.
  2. Entrega con calidad mejorada y bajo los estándares requeridos.
  3. Mejora de la salud, la seguridad, desempeño ambiental y social.
  4. Optimización de la productividad del capital y retorno de la inversión.
  5. Crecimiento optimizado, posibilidad de producir más con menos activos.
  6. Planificación a largo plazo, confianza, rendimiento y sostenibilidad.
  7. Capacidad de demostrar mejor relación costo/riesgo/beneficio.
  8. Mejora en el cumplimiento de las regulaciones.
  9. Procesos controlados y sistemáticos, evidencia para demostrar el cumplimiento legal.
  10. Mejor gestión y manejo de los riesgos.
  11. Procesos de auditoría claras para la adecuación de las decisiones adoptadas.
  12. Mejora de la reputación corporativa que puede generar un mayor valor empresarial.
  13. Mayor satisfacción del personal.
  14. Contratación más eficiente y gestión eficaz de la cadena de suministros.
  15. Capacidad de demostrar que el desarrollo sostenible se considera activamente.
  16. Información financiera más significativa.
  17. Mejora de la confiabilidad de los sistemas y equipos.
  18. Mejorar la integridad de los sistemas a largo plazo.
  19. Mejora de la financiación del capital.
  20. Optimización de costos y mejora de rentabilidad.

VI. Conclusiones, el desafio de hoy

La mayor velocidad del cambio exige a las organizaciones a ser “resilientes” y capaces de responder a los retos: conocimientos, estrategia, políticas e ideologías cambiantes.

La primera conclusión es a ser conscientes de como ocurren los cambios y como nos impacta, la segundo es la capacidad de desarrollar estrategias que reemplacen a las antiguas y se adapten a la nuevas exigencias. La tercera significa desarrollar el compromiso de apoyar la generación de nuevos conocimientos y establecer relaciones sustentables,

La cuarta está relacionada a destinar las mejores mentes al servicio de la organización y a desarrollar las capacidades humanas enmarcadas en la cultura corporativa.

Es vital ahora, adoptar la gestión de activos, porque se trata de un modelo de negocio fundamental que asegurará la sostenibilidad y competitividad futura.

Por: Jorge Morales
Jorge Morales, experto profesional en Gestión de Proyectos (PMP), certificado como Auditor de la Gestión del Mantenimiento por la Universidad Lulea de Suecia. Magíster en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad ESAN y conferencista internacional, con 15 años de experiencia en Mantenimiento y 10 años en Proyectos. Trabaja actualmente en la Compañía Minera Antamina en Huaraz Perú.


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