Una de las formas de contribuir al mejoramiento continuo de sistemas productivos es asegurar la confiabilidad de las operaciones mediante una óptima gestión del mantenimiento industrial. De allí la importancia de una acertada gestión de mantenimiento industrial que hoy es cada vez más esencial para que las industrias ofrezcan calidad y eficiencia.
Vemos, a lo largo de la historia, una evolución continua del proceso de gestión estratégica, especialmente en la época actual, debido a un acelerado ritmo de las transformaciones en la sociedad y en la velocidad con que la información se ha desarrollado lo que nos llevó a llamada “industria 4.0”.
En cada etapa del desarrollo del enfoque estratégico se abarcó la práctica anterior con una forma mejorada complementaria, de modo que, durante la evolución de la teoría administrativa, aquellos aspectos que podrían limitar o distorsionar su conjunto fueron siendo poco a poco corregidos.
Durante el curso de esta evolución se inauguró un nuevo paradigma: la era de la gestión estratégica y competitiva. En la década de 70 la expresión “estrategia” fue incorporada en las acciones y en el lenguaje de los ejecutivos. Las organizaciones, incluyendo la minería, pasaron a dividir los niveles jerárquicos en tres grupos – estratégico, táctico y operacional, los cuales son bien representados por el triangulo de Robert Anthony.
Variables claves
Asociadas a los subsistemas estratégico, táctico y operacional están las cuatro variables claves: Decisiones, Datos (información); Actitudes y Funcionalidad.
Decisiones: En el nivel operativo, casi todas las decisiones son estructuradas, o sea, rutinarias, basadas en normas y procedimientos.
Cuanto más cerca del nivel estratégico, más y más las decisiones son basadas en situaciones nuevas y de alta incertidumbre.
Datos: Los sistemas de información transforman los datos, los cuales se encuentran en gran volumen en el nivel operativo, en informes, o sea, datos interpretados, que poseen
significado y utilidad, para el proceso de decisiones.
Actitudes: El nivel operacional se desarrolla con eficiencia, o sea, utilizando los recursos
disponibles en el proceso.
En el nivel estratégico el foco es la conquista de la eficacia que es una medida de alcance de resultado.
Eficiencia y Eficacia no caminan necesariamente juntas, pues una organización puede ser eficiente sin ser eficaz o ser eficaz sin ser eficiente. Sin embargo el ideal es que la organización sea eficiente, eficaz y efectiva logrando así la excelencia al desempeño.
La efectividad es la medida que se verifica el impacto de una organización (positivo o negativo) en su área de actuación, lo que se puede evaluar por la satisfacción del cliente.
Funcionalidad: Las acciones del nivel operativo y táctico, garantizan la supervivencia de la empresa.
La principal función del ejecutivo de nivel estratégico es de monitorear el ambiente externo, captando las señales de mudanzas, y alcanzando la evolución y esto pasa directamente con la Gestión de Costos.
La principal razón para la existencia de cualquier institución con fines de lucro es, evidentemente, dar lucro como el nombre lo indica, donde la entrada de ingresos está comprometida con la situación económica de una región, país o mercado y se refleja directamente en cualquier empresa, variando con su tamaño.
La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y generalmente la “rebanada” del mantenimiento tiende a ser bastante pobre, pero la estrategia de una organización no debe ser a corto plazo por lo que no generan efectos inmediatos de los cambios en flujo de caja.
Las grandes empresas ya trabajan así, buscando una visión de largo plazo (un promedio de cinco años), que debe revisarse con frecuencia basada en la situación del mercado vigente en el momento. Y esta práctica aún que recomendada para todas las empresas tiene reflejos más importantes en las que actúan en el mercado de commodities, como es el caso de la minería.
Este hecho es bien conocido por los gerentes de negocio y vale la pena ser recordado, porque en tiempos de crisis (económica, social y política, como por la cual está pasando Brasil y otros países latinoamericanos) todos los sectores se ven afectados, pero no en la misma forma y estrategias de reducción de costos, una vez que unos sufren más que otros.
Durante mucho tiempo el área de mantenimiento era vista como una fuente de gastos para la empresa, pero logró alcanzar el nivel de hacer parte de la estrategia en la gestión de sus activos físicos.
Así, para empresas que tienen madurez las estrategias de gestión de mantenimiento industrial e ingeniería de confiabilidad, son estimuladas para buscar alcanzar el estándar Clase Mundial. Las empresas que no tienen esta visión o donde el mantenimiento no hace parte de las decisiones corporativas tienen mayor probabilidad de ser afectadas con las crisis.
Sin embargo, algunas compañías trabajan la crisis al revés, mejorando el marco estratégico de una gestión de mantenimiento industrial y diseño de estructura, buscando proporcionar una mayor confiabilidad, y disponibilidad asegurando una mínima pérdida de ingresos, lo que puede ser más lucrativo cuando se compara con las empresas que bajo la crisis, aplican reducciones en los costos.
Mientras tanto, vale la pena ser recordado que se debe ahorrar costos, no sólo en tiempos de crisis o sea, “hacer bien gastando menos”.
En caso de que tengamos una reducción del plan de producción o variación de precio del producto en el mercado, se puede aprovechar la necesidad de paradas de la máquina para el mantenimiento y reducir el gasto de pérdida de producción que, en los momentos de demanda generan pérdida de facturación.
Las ganancias con horas-hombre de los equipos de mantenimiento pueden ser dirigidas a actividades de mejora y proyectos de ingeniería de mantenibilidad donde se incluye implementación de redundancia de equipos o partes de ellos.
Lo importante es entender la condición de la empresa, e identificar las maniobras más apropiadas se deberá llevar a cabo para mejorar el resultado con el mismo.
La primera opción, las empresas que, en la crisis (nacional o internacional), logran aprovechar las oportunidades alineando y utilizando los conocimientos existentes en la organización, tienden a destacarse y ser empresas exitosas.
Basado el modelo Nonaka y Takeushi, deben compartir los conocimientos tácitos (o sea personal e inconsciente, adquirido por medio de las experiencias e intentos), con los conocimientos explícitos (o sea, fácilmente comunicados y entendidos por medio de palabras, imágenes, gráficos y metodologías);
A su vez, los conocimientos tácito y explícito se completan y se relacionan entre sí y las personas y empresas que logran racionalizar a los dos salen fortalecidas y capaces de superar las adversidades.
En el curso de Gestión de Costos del Mantenimiento Minero, promovido por CAMIPER, además de analizar la composición de la estructura financiero del órgano y la subdivisión de costos directos e indirectos, fijos y variables, se manejan los principales indicadores relacionados con esta función.
Tales indicadores se derivan de una base de un análisis estadístico y, por lo tanto, la calidad de la información que se almacena en el sistema de gestión de mantenimiento industrial es la base del éxito para la gestión de tasas de control.
Así que vamos a hacer una reflexión relativa a una evolución de la base de datos dentro del mantenimiento.
- ¿Cuál es la META del Mantenimiento el día de hoy?
- ¿Cómo se puede identificar un “Mantenimiento Clase Mundial”?
La respuesta a las dos preguntas es: “La GENERACIÓN DE ROI (Retorno sobre la inversión)”.
Para viabilizar la evaluación del Retorno Sobre la Inversión (ROI) por el mantenimiento es necesario que exista una efectiva gestión (toma de decisiones), hecha a partir de las recomendaciones del análisis de los informes (índices y consultas) adecuados a cada nivel, generados a partir de archivos consolidados tratados por un eficiente Sistema que procese datos completos y confiables de todas las intervenciones controladas.
Si la información no es completa y confiable no se lograrán archivos consolidados que, en consecuencia no irán generar los informes para ser analizados y de esta forma la gestión quedará restricta a la experiencia de los gerentes en los tres niveles: Estratégico, Táctico y Operacional.
Se recomienda que el análisis de los informes sea hecho a través de un órgano de asesoramiento, llamado “Ingeniería de Mantenimiento” que debe ser compuesto por personal con experiencia de planta, capacitación adecuada para interpretar los indicadores y espíritu pionero, o sea, buena intuición, coraje para enfrentar desafíos, persistencia y alineación a la misión y visión de la empresa. Además el personal de este órgano también debe estar calificado para investigaciones de causa raíz de fallas, con el auxilio de la base de datos para obtener la información específica de lo que desea analizar.
La calificación de este personal también debe involucrar estudios económicos, de eficiencia de máquinas y de productividad humana utilizando técnicas comprobadas y eficaces para estos tipos de evaluaciones. Sin embargo todo el proceso de análisis debe ser complementado con tormentas de ideas involucrando los niveles de supervisión de planta tanto de mantenimiento como operación, logística, calidad, seguridad y medio ambiente para, entonces, generar las recomendaciones que serían aplicadas gracias a su factibilidad por los gerentes, dando como resultado el ROI.
Para garantizar la confiabilidad de estos datos, es fundamental que se trabaje bajo conceptos universales y estandarizados, bien difundidos y reconocidos por todos los involucrados. Dentro de este enfoque, se recomienda utilizar los conceptos presentados en la sección “definiciones” del sitio www.mantenimientomundial.com. En esta sección del sitio
encontrarán la terminología universal de mantenimiento además de las indicaciones d subdivisión de la importancia operacional de los equipos (clase o criticidad) y de las prioridades.
En los días de hoy el importante que todos los equipos (ítems o activos) estén identificados a través de su “tag” (que identifica su posición y función operativa, convertido para un código “2D” o “QR” de forma a permitir su lectura utilizando “mobiles”) y su número individual a lo cual se pueden asociar su identificación con todos los Sistemas de la empresa (ERP, GPS, Calidad etc.). En esta identificación también es fundamental el establecimiento de las criticidades para las cuales serán establecidas las estrategias de intervención.
Entre más tablas se utilicen en un proceso de identificación menor es la posibilidad de error de digitalización además se logran estándares y rapidez de registro y búsqueda de información (filtro) en el proceso de gestión (de activos, costos y recursos).
Como uno de los factores impactantes en los costos está la Seguridad y el Medio Ambiente y para tal gestión de mantenimiento debe buscar establecer recomendaciones junto con las áreas competentes de forma eliminar los accidentes a personas o naturaleza. Deben ser escritas de forma objetiva, por conjunto de funcionalidades de equipos, en pocas líneas ya que deberá ser registrada en la OT, y de fácil entendimiento.
En resumen: La gestión de Mantenimiento (ahora Gestora de Activos Físicos) se ha convertido en la función más importante en empresas de proceso o servicio por sus características de estar, al mismo tiempo, en la “línea de frente” a través de los ejecutantes de mantenimiento con el apoyo del PCM (planificación y control de mantenimiento) y por su “actuación de respaldo”, a través de la Ingeniería de Mantenimiento, en el análisis de informes que generan recomendaciones coherentes e innovadoras bajo los aspectos de economía y viabilidad técnica, para las tomas de decisiones gerenciales, buscando siempre el acercamiento y los intercambios de ideas y conocimiento con las demás áreas de la corporación.
Este es el motivo por el cual se incorporó en el curso la identificación de las etapas del ciclo de vida de los activos y el análisis de las estrategias más adecuadas de obtención de ROI en función de la criticidad de cada activo de las plantas mineras.
Por : Lourival Augusto Tavares
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela de Ingeniería de la Universidad Federal de Rio de Janeiro, en 1967. Durante 23 años trabajó en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A., experto en logística de Operación y Mantenimiento, Sistema de Informaciones Gerenciales y ha publicado varios trabajos en revistas técnicas especializadas sobre Electrotécnica, Capacitación y principalmente Planificación y Control de Mantenimiento. Fue Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento, Director Nacional de la ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) por dos mandatos; Coordinador General e Instructor del Curso de Pos Grado “Ingeniería de Mantenimiento” promovido por la Escuela de Ingeniería de la Universidad Federal de Rio de Janeiro.
